致我们终将淡忘的卓越
发表日期:2019-06-11 12:07作者:admin
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致我们终将淡忘的卓越

  忆起在广袤的亚非拉和欧美大地上演悲欢离合和在研发大楼电梯上无数次点头和微笑。 有时闲聊时感觉提到的有些人的那些张脸好久没看到了,于是抽完烟,上楼打开IM,当得一声,弹出一个提示框……  留下10余万递延和聚贤股票、西丽的安居,考核S,我终于空着手离开工作七年的卓越。   大半年后的今天忽然想写点什么。 像迅哥儿所说,既然有了想总结的冲动,当然不觉要扩大。

至少,也当浸渍了同事、朋友的心,纵使时光流驶,卓越依旧前行,也不妨碍我浅薄的文字中永存悲欣交集的旧影。

  对规模的迷信导致风控实际上失灵  实际上,这些年唯一追求的其实是规模。

  总认为规模是第一的,2015年前三的战略一定要实现,这是一个多么激动人心的战略。 然而HW有高层却曾说,我们从不追求第一,但已经发觉在第一的道路上了。

  为了规模和目标,实质上可以无利润,甚至可以大额亏损。

  大大小小的经营者终于知道了怎么在既定的期间通过规则游戏把收入扩大。

曾经参加某个事业部会议,所谓的经营高手提出,我们可以提前支付某某款,把完工百分比增大,收入就上去了。 我时常在想,那时候安永听了,不知作何感想?有多少项目,业绩最后是被冲回。   所谓的道德风险和逆向选择,存在于所有的代理经理人中。

对规模的追求,不可避免地带来冲动和经营的短视。   二三年总代表,干得好数百万雪花银。

咦,身后事,公等在!  被坑爹的经常在酒后浅呤低唱“你总是挖个坑,挖个坑,把所有问题都让我扛,让我扛,签大项目总是简单,执行太难,不是你的就不要勉强……”  看到一个美国的管理者提出这个观点:很多公司做到最后,都被销售接管了,卓越也不例外。 应该说,对处于价值链低端的中国公司这其实是一个必然的结果。

  这多年以来,有哪些预测巨亏的项目(这还是显性的)被风控管控而推掉不做的?  什么时候,为有像IPHONE那样的产品自豪。 的战略和MARKETING呢?大雄的黯然离开核心层,应该能说明一些问题。

  战略当战术使,温和的投机主义者和游击战士  卓越的战略,一直不断地转变。

05年以来是国际化战略,辅以成本领先,大国大T等八大战略。

  ----全球四五层代表处如雨后春笋般涌现,短短几年,100多个代表处和子公司,即使和弯弯建交的海地也能看到卓越的身影;  ----精神领袖号召:知识青年要到前方去。 于是所有的和国际业务沾边的都无数次遨游在蓝天。

工作任务无论如何都是有的,但真的有效果么?到2012年经营预警,科技园又多了大批从印度、非洲等地回流的座位。

  -----由于TK项目,项目化运作便被轰轰烈烈地提上日程。

一时间,PM,PMM,PMO,项目财务经理一夜间充斥全球,直到一个新的概念的到来。

  -----和原28的兄弟谈过LTC,就是从合同段到收款的端到端优化,是销售、物流、工程、服务等业务主流程和人事、财务、项目管理、业绩流程的集成,通过LTC流程管理,能够解决机会点的不对称、合同管理现有问题与优化等一系列问题。   任教主几十年如一日地让IBM骗钱,几十亿给的心甘情愿。 什么IPD,ISC,IFS搞得像模像样。 削足适履的命令让流程快速的执行起来。

这时候的卓越,哦,大概正准备花300万的巨款让罗兰贝格做企业诊断,以前的那个贵了点。

  曾经听说05年前曾推行过6西格玛战略,白带黑带称呼至今还被有的员工珍藏在心底和体现在简历上。

有报道称:业绩的巨摩IBM,卓越等公司,都成功地实施了6西格玛管理。

每当想起这个报道,哥嘴角都擒着一丝冷笑……  庞大的利益链、隐秘的分配体系,百来十个蝗虫允吸  一篇《卓越的前世今生》道尽了卓越的隐秘,在明文的年报中,高层收入低的可怜,连我都为之报屈。

但实际呢?诸多关联公司如雨后春笋般不断涌现,他们依附在卓越这颗大树上。

管控他们的中高层是成功的自我金钱实现的管理者。   分配的纸面上的微薄,你让中层面对庞大的市场费用怎能甘心?于是乎,三年国代,两套上海汤臣一品的房子。

是我的我就要拿回来,你别管我怎么拿。

  并且庞大的官僚体系互相抱团,成建制的入列。 今日你让我非洲黯然离去,三年河东河西,他日拉美势必手刃此贼。 这情形让他们都给三分薄面,他日江湖好再见。   三四层管理者人在江湖,背负巨大的压力,他们极其政治敏感,他们无数次纠缠在站是红一还是投靠红四,或者关注红一方面军是否赢下辽沈战役。   何以解忧呢,于是经常“四张机,鸳鸯织就欲双飞……”  骨干员工干好干坏没多大差别。 曾经在海外对工资不屑一顾,可回国时却几乎只剩下几千块工资,还要每天忍受该死的朝九晚五地刷卡和参加无数次只看重讨论,不注重结果的会议和PPT。   以250元一次次不断地扇员工耳光,你这阶段工作,也就值250。

于是,研发楼下,抽烟的,闲聊的,打屁的,网购的,比比皆是。

  信息化建设基础不牢  任教主说过,在HW公司国际化过程中,财务并没有拖后腿,基本支撑了业务迅速扩张下财务的监控和信息化服务。 做到这点并不容易,庞大的HW财务人员从每张单据报销的制单、录入、复核,到ERP全球上线,IFS流程全球实施。 他们讲的是精细,是清清楚楚,走的踏踏实实。   理念一个接着一个,什么全程利润,项目化运作,商旅SSC,结算制,经验仪表盘,令人眼花缭乱目不暇给。 信息化的概念框架确实已经搭建起来,从会计核算层、到FOL的商旅管理、进而上升到业务财务的ECC合同配置和STEP系统的采购管理、到资金管理层次的预算编制及控制、资金分析,最后隆重地集成到DSS经营结果展示和全程利润考核。   多么有逻辑性的线条,多么有思路的设计!问题是,卓越集团包括诸多海外子公司,账真的算清楚了么?ERP全球上线成功了么?海外库存真的管理到位了么?子公司和母公司的报表能自动合并么?基础到底牢固不?  阴暗潮湿的北京某地下室,一没暂住证2B青年一手拿了两块钱一包的香烟,一边喝着八毛一代的皮鞋奶,一边看着凤凰卫视,愁眉紧锁的他陷入了沉思:国家下一步该怎么走?如何突破美国封锁?如何收复台湾?如何保卫钓鱼岛和南沙?如何剿灭反华势力?一个个难题需要他思索,抉择。

此时,传来踹门咣咣声,“开门,警察,查暂住证!”  卓越,还是“捉月”  2005年,任教主被时代评为百大风云人物,随后总裁办就有一份邮件,大致意思是老板觉得他不配,并且时代和读者文摘一样是娱乐杂志。

大家看看笑笑也就过去了,不准就这事不停地议论。   如果真要卓越,而不是运动式的红歌齐唱,那是不是得检讨那些环节出现问题。

怎么留住回国的骨干员工,怎么花大价钱坚决整顿流程,怎么几十年如一日的聚焦核心业务?怎么有效地管控风险?  员工留不住,还耍流氓地不给补偿或者游击战,发觉根哥之流最近比较嚣张,那改变政策,这段时间离职就有补偿,风声之后,一切如常。

  每次我开车从深南大道去市区,看到那栋蓝色大楼,我就对着我牙牙学语的儿子说:“如果它真的卓越,它就应该把我的几万块钱奖金给我……  但也应该感谢这些年给我的平台,让我不断地前行和思考。 Anyway,从个人的实现来说,这是我一段还算比较成功的职业生涯。   也许不会再看见,离别时微黄色的天  有些卓越注定不会实现,那些曾懵懂的誓言  风在歌唱,唱它曾去过的地方……  去他妈的,就这样了。

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